- BPM pārlielīšana
- Augstākās vadības pasivitāte
- Augstākās vadības hiperaktivitāte
- Sistēmas izstrādi veic ārējais konsultants
BPM pārlielīšana
Te man prātā nāk bērnībā redzētā multenīte – Как старик корову продавал. Stāsts ir ļoti līdzīgs. Bieži vien pārdošanas materiāli rada sajūtu, ka BPM ir panaceja visām uzņēmuma problēmām. To ieviešot viss būs kārtībā, bet vadītāji var pārstāt domāt. Taču patiesībā BPM ir tikai instruments, piemēram, trepes. Tās Jums palīdzēs uzrāpties sienā. Taču, ja jūs, uzrāpjoties sienā, konstatēsiet, ka trepes bija atstutētas pret nepareizo sienu – mērķis nav sasniegts. Patērētais laiks un enerģija ir veltīga. Instruments nav vainīgs.
Lai izvairītos no šīs kļūdas nesteidzoties papētiet BPM darbības principus, lai izveidotu savu viedokli par to, ko šis BPM atrisina un, ko tas nespēj atrisināt. Ja kaut kas izklausās pārāk skaisti, lai tā būtu patiesība, papētiet konkrētu jautājumu dziļāk. Un, neticiet brīnumiem.
Augstākās vadības pasivitāte
“Top management shall provide evidence of its commitment…” Šī ir obligāta prasība jebkuras vadības sistēmas ieviešanai, kas ISO 9000.sērijas standartā pat ir formalizēta. Diemžēl, bieži formalizēta ir arī izpilde.
Ko biznesa procesu vadībai nozīmē vadības neiesaistīšanās? Pirmkārt, caur biznesa procesu vadību tiek noteiktas darba metodes (process, formas un instrukcijas), uzraudzīta darbu izpilde, kā arī mērīti darbu (procesu) rezultāti, kas parasti kalpo, kā ieejas dati resursu plānošanai. Tās ir četras no piecām vadības pamatfuncijām. Ja vadītājs neiesaistās BPM, bet pilda savas funkcijas, tas nozīmē, ka viņš izmanto alternatīvus rīkus un paņēmienus, kas nokanibalizēs BPM jau pašā iedīglī, jo zemāka līmeņa vadība sekos augstākai. Otrkārt, tiešākie BPM izpildītaji ir vidējā līmeņa vadītāji, kas katrs nokopj tikai savu darbības lauku. Ja nav vidutāja spēka, kas izveidoto sistēmu satur veselu, tad tā veidojas fragmentāra, kur vidējā līmeņa vadītāji ir kā mazie ķēniņi – katrs ar savām varas ambīcijām. Caur savu centralizēto skatu uz uzņēmuma mērķiem un prasībām pret zemāka līmeņa vadītājiem, augstākā līmeņa vadība ir dabīgs vidutāja spēks, kas satur sistēmu kopā. Kvalitātes vadītājs, tomēr, ir tikai mākslīgs veidojums, kam parasti nav pietiekamas autoritātes.
Augstākās vadības hiperaktivitāte
Ir tāds teiciens “kur sākas bizness, tur beidzas gan māksla, gan zinātne.” Mana pieredze rāda, ka šis teiciens darbojas arī pretējā virzienā, proti, kur sākas māksla vai zinātne, tur beidzas bizness. BPM bieži tiek uztverta ne tikai, kā risinājumu, paņēmieni vai vadības instrumentu, bet arī, kā metodoloģiju un jaunu filozofiju. Augstākā vadība var aizrauties ar šīs metodoloģijas un filozofijas attīstību tik ļoti, ka, aizmirstot par projekta iniciēšanas iemeslu, tā kļūst par pašmērķi. Filozofijas attīstībai tiek tērēti neadekvāti daudz resursi, kas tiek atrauti no organizācijas pamatdarbības, bet lielākā daļa procesu mērķu ir vērsti uz iekšējo perfekcionismu, nevis uz klientu.
Sistēmas izstrādi veic ārējais konsultants
Sekmīgs konsultants ir tas, kurš ar minimālu resursu patēriņu iegūst maksimāli iespējamu peļņu. Tāpēc, vienmēr ir skaidri nodefinēts darba uzdevums, kas konsultantam ir jāizdara, lai pasūtītājs parakstītu pieņemšanas nodošanas aktu. Konsultants savu darbu arī pedantiski izdara: pats uzraksta sistēmas politiku un rokasgrāmatu, nointervē darbiniekus un sagatavo procedūras, formāli izpilda apmācības. Visi punkti izpildīti, pasūtītajam nav izvēles – jāparaksta. Taču tālāk uzņēmuma darbinieki nezina, ko iesākt ar šo “nodevumu” tāpēc turpina darbu pa vecam, organizācijā nekas nemainās. Šis iemesls ir līdzīgs Aigara bloga ierakstam “Ar ko glezna atšķiras no Informācijas sistēmas“.